Flávio Maluf Reflete Sobre Sustentabilidade Social e o Papel das Comunidades ao Longo de 74 Anos
by Flávio Maluf on novembro 9, 2026 at 10:48 pm
Em 2025, conquistamos pela primeira vez o selo Great Place To Work. A nota da certificação foi 73%, com 70% dos nossos colaboradores participando da pesquisa.O que o selo Great Place To Work revelou sobre nossa cultura internaEsse número chegou num ano de pleno emprego no país, quando reter mão de obra qualificada ficou mais difícil para praticamente toda indústria de base florestal. Encerramos 2025 com 3.486 colaboradores no quadro, entre 2.848 homens e 638 mulheres, além de cerca de 3,5 mil trabalhadores indiretos que também sustentam a operação todos os dias.Em 2025, contratamos 754 novos colaboradores, a maioria homens da região Sudeste com até 30 anos. Esse perfil de contratação carrega um desafio geracional real. Boa parte dos profissionais mais jovens tem expectativas diferentes sobre jornada de trabalho, turnos noturnos e escalas de fim de semana, e isso aparece com clareza nas entrevistas de desligamento que conduzimos por WhatsApp. Ajustar a operação a essa realidade, sem abrir mão da produtividade, é parte do que o Café com o Diretor e a nossa pesquisa de clima ajudam a orientar.Uma certificação como essa não nasce de um único programa. Ela é resultado de várias mudanças pequenas que fomos testando ao longo do ano. Criamos, por exemplo, o Café com o Diretor, um espaço de escuta direta entre liderança e equipe que não existia antes. Revisamos política salarial, reduzimos a diferença entre salário de admissão e salário efetivo, e ajustamos condições de trabalho nas operações florestais, incluindo conforto, higiene e alimentação das equipes de campo. A pesquisa de clima que aplicamos internamente aponta o orgulho organizacional e o espírito de colaboração como pontos fortes da nossa cultura. Esse tipo de dado orienta boas decisões sobre onde investir a seguir, tanto quanto o selo em si.Nenhuma dessas mudanças, isoladamente, parece motivo suficiente para comemorar um selo de reconhecimento nacional. Juntas, formaram a nota de 73% que recebemos. Prefiro tratar isso como um ponto de partida a ser superado do que como um resultado fechado.Como decidimos distribuir as doações da empresa em 2025Sustentabilidade social, para mim, não se limita a cuidar de quem trabalha diretamente para a empresa. Em 2025, nossas doações beneficiaram 16 instituições, somando R$ 1,038 milhão, sendo uma delas viabilizada por meio da Lei Rouanet.Poderíamos ter concentrado esse valor numa única doação maior, o que teria gerado uma manchete mais fácil de anunciar. Prefiro pulverizar entre 16 instituições diferentes, porque cada uma delas atende uma necessidade local distinta, e um valor menor bem direcionado costuma resolver um problema concreto melhor do que um valor maior aplicado de forma genérica.Uma das iniciativas que mais me marcou nesse ano foi a Viva Sua Comunidade, realizada em parceria com a Dow Brasil e com apoio da United Way Brasil. Contribuímos com a doação integral das tintas usadas numa ação de pintura e numa oficina de grafite que revitalizou os espaços de uma instituição social, tornando os ambientes mais vibrantes para as crianças, famílias e educadores atendidos ali. Essa única ação impactou 1.700 pessoas da comunidade local.Escolhi contar esse exemplo porque ele mostra algo que considero central na forma como pensamos doação. Não distribuímos recursos genéricos e esperamos que alguém resolva o que fazer com eles. Usamos o que sabemos produzir, no caso, tinta, para resolver um problema concreto de uma comunidade específica. É um critério mais trabalhoso do que simplesmente assinar um cheque, mas é o que torna a doação parte da nossa operação, e não um gesto isolado dela.O papel das comunidades ao redor das nossas operações florestaisBoa parte da nossa sustentabilidade social acontece longe dos escritórios, nas regiões onde ficam nossas fazendas e fábricas. O Polinizar, programa que mantemos desde 2004 em parceria com a Universidade Estadual Paulista, apoia atualmente cerca de 20 famílias de comunidades rurais nas regiões de Salto e Botucatu, no estado de São Paulo. Desde 2014, o projeto já gerou mais de 321 toneladas de mel, produzidas em 10,6 mil hectares de pasto apícola que disponibilizamos anualmente aos apicultores parceiros.As abelhas do Polinizar também sustentam a floresta que gerenciamos, já que são responsáveis pela polinização de cerca de 80% das espécies vegetais da região, e por consequência sustentam os empregos que dependem dessa floresta. Sustentabilidade social e sustentabilidade ambiental se cruzam exatamente nesse ponto, e é por isso que trato os dois temas como parte da mesma estratégia, não como agendas paralelas.Mantemos também comunicação direta com as comunidades situadas no entorno das nossas áreas de manejo florestal. Especialistas da empresa visitam essas comunidades para dialogar sobre os impactos das operações florestais e realizar diagnósticos socioeconômicos, o que orienta ações voltadas à qualidade de vida e ao bem-estar local, além de um canal telefônico gratuito para relatar qualquer ocorrência socioambiental a qualquer momento. A comunidade mais próxima de uma das nossas fazendas é uma comunidade quilombola, a cerca de quatro quilômetros de distância. Ela foi caracterizada e monitorada, e nenhum impacto negativo das nossas operações foi identificado até hoje.Também é política interna que todos os diretores residam nas localidades onde exercem suas funções. Não é uma exigência contratual chamativa, mas evita algo que considero um risco real em empresas de base florestal, o distanciamento entre quem decide e quem vive ao lado da operação todos os dias.Por que vejo sustentabilidade social como parte da mesma estratégiaFloresta plantada e comunidade vizinha compartilham o mesmo destino. Essa é uma lição que ficou mais clara para mim ao longo dos quase 30 anos em que dirijo essa empresa, dentro de uma história de 74 anos. Uma floresta manejada de forma irresponsável eventualmente prejudica quem vive perto dela, e uma comunidade negligenciada, mais cedo ou mais tarde, retira o apoio social que qualquer operação de longo prazo precisa para continuar existindo onde está.Por isso trato o selo Great Place To Work, as doações de 2025 e as mais de duas décadas do Polinizar como parte da mesma conversa que tenho sobre floresta certificada e energia renovável. Nenhum desses temas compete com o outro por atenção ou orçamento. Todos respondem à mesma pergunta que faço antes de qualquer decisão importante, se essa escolha fortalece ou enfraquece a relação de longo prazo entre a empresa e as pessoas que dependem dela, dentro e fora dos nossos portões.Essa pergunta guiou, por exemplo, a decisão de manter diretores morando nas mesmas localidades onde a empresa opera, e guiou também a decisão de sustentar o Polinizar por mais de 20 anos mesmo em ciclos em que o preço do mel ou o retorno direto do programa não justificariam, por si só, o investimento. O retorno que busco nesses casos aparece na disposição das comunidades vizinhas em seguir convivendo com uma operação florestal do nosso tamanho, e não numa linha isolada de balanço.Setenta e quatro anos é tempo suficiente para errar, corrigir e errar de novo. O que me convence de que estamos no caminho certo é simples, ano após ano, seguimos investindo nessas relações mesmo quando nenhum resultado trimestral depende diretamente delas.
Flávio Maluf Explica Como a Tecnologia Está Reduzindo o Impacto Ambiental de Sua Empresa
by Flávio Maluf on novembro 9, 2026 at 10:47 pm
No ano passado, começamos a testar, na nossa unidade de Botucatu, no interior de São Paulo, um sistema biológico de tratamento de efluentes industriais. É um projeto pequeno perto do tamanho da nossa operação, mas resume o critério que uso hoje para decidir onde investir em tecnologia, se a solução reduz o impacto ambiental do que produzimos, ela entra na frente de qualquer outra prioridade.O piloto de tratamento de efluentes em BotucatuChamamos esse projeto de BABMA. Ele usa tratamento biológico para lidar com os efluentes gerados na produção da unidade de Botucatu, uma etapa que toda indústria de base florestal e industrial como a nossa precisa levar a sério, porque opera com grandes volumes de água ao longo do processo produtivo. Colocamos o BABMA no ar como piloto porque queria testar, em escala controlada, se um processo biológico entrega um resultado ambiental melhor antes de pensar em qualquer expansão para outras unidades.Poderia ter esperado o resultado de outras plantas, ou adotado direto uma solução pronta de mercado. Preferi começar pequeno, em uma única unidade, porque um processo biológico de tratamento de efluentes depende de variáveis específicas de cada planta, volume de água, composição do efluente, temperatura da região, e eu queria ver como ele se comportava na prática antes de decidir se levamos esse modelo para as demais unidades industriais.Esse tipo de investimento aparece no relatório de sustentabilidade que publicamos todo ano, ao lado de indicadores como o percentual de energia renovável que consumimos e o tamanho da área florestal própria que mantemos certificada, não em um relatório trimestral de resultados. Para mim, esses números pertencem à mesma conversa que os financeiros. Uma empresa que depende de floresta plantada para existir não pode tratar o descarte de efluentes como um detalhe operacional.Como a previsão por inteligência artificial reduz o desperdício de madeiraO investimento em tecnologia que mais mudou minha forma de pensar em 2025 foi a ferramenta de inteligência artificial que passamos a usar oficialmente em outubro do ano passado para prever demanda, hoje com 92% de acerto. À primeira vista, esse tipo de ferramenta parece pertencer à área comercial, e não à ambiental.A lógica por trás dele é simples de explicar, mesmo que a engenharia por trás não seja. Toda vez que erramos uma previsão de demanda para cima, cortamos mais madeira do que o mercado vai efetivamente absorver naquele período. Essa madeira vem de floresta própria, plantada e manejada ao longo de anos sob certificação FSC e PEFC, em cerca de 48 mil hectares no estado de São Paulo. Um erro de previsão para cima custa mais do que desconto comercial e estoque parado. Representa recurso florestal retirado da terra sem necessidade.Quando a previsão acerta 92% das vezes, a diferença aparece na ponta operacional. Planejamos colheita, produção e logística com muito mais precisão, o que significa menos excedente de madeira processada sem destino certo e menos ajustes de última hora que normalmente geram desperdício de matéria-prima e de energia ao longo da cadeia. Sempre tratei disciplina de capital como parte da nossa estratégia de sustentabilidade, e esse modelo talvez seja o exemplo mais direto dessa ideia funcionando na prática, porque uma previsão melhor evita gasto financeiro e desperdício de recurso natural ao mesmo tempo.Antes de outubro do ano passado, quando o modelo passou a ser usado oficialmente, a nossa previsão de demanda tinha uma margem de erro bem maior do que a de hoje, e cada ponto percentual de erro numa previsão de demanda florestal se traduz em decisões de manejo tomadas com meses ou anos de antecedência. Não dá para replantar uma área da noite para o dia se a colheita foi maior do que deveria. Por isso um ganho de precisão que parece técnico, quase invisível para quem está de fora, tem um efeito concreto sobre quanta floresta plantamos, cortamos e deixamos em pé a cada ciclo.Investimos R$ 1,7 milhão em transformação digital em 2025, e esse modelo de previsão foi a peça mais relevante dentro desse valor. Não é uma cifra grande para uma operação do nosso porte, mas prefiro medir esse tipo de investimento pelo resultado que ele evita, tonelada de madeira cortada além do necessário, do que pelo valor gasto.Outros pontos onde a tecnologia está reduzindo retrabalho e desperdícioAlguns projetos menores seguem a mesma lógica, mesmo quando começam como uma solução de conveniência interna. Desenvolvemos internamente uma assistente virtual, chamada Íris, para apoiar a formulação de tintas. Acertar a formulação com mais precisão logo na primeira tentativa reduz o número de lotes que precisam ser refeitos, cada lote refeito representa pigmento, solvente e energia gastos sem gerar produto final aproveitável, e é por isso que esse é um dos projetos que mais se conecta à ideia de reduzir desperdício de material na origem, mesmo sem ser o mais visível da nossa transformação digital.Também automatizamos o processo de prestação de contas de despesas internas, que levava cerca de uma semana para gerar um relatório e hoje leva perto de três horas. Cito esse exemplo com uma ressalva. O ganho ali é principalmente de tempo e de produtividade das equipes, não ambiental de forma direta. Mas faz parte do mesmo movimento de usar tecnologia para eliminar etapas manuais redundantes, e libera tempo das equipes para atuar em projetos como o BABMA e o próprio modelo de previsão de demanda, que exigem acompanhamento técnico constante.Para 2026, a intenção é levar inteligência artificial generativa e mais ferramentas digitais para a área florestal, que ainda depende bastante de processos manuais de planejamento e acompanhamento de plantio, colheita e manejo. É a mesma prioridade tomando um formato novo, colocar tecnologia onde ela reduz uso de recurso natural e retrabalho, não onde ela apenas parece moderna.Por que decidi tratar tecnologia como parte da estratégia ambientalLidero essa operação há quase 30 anos, e aprendi que é fácil justificar qualquer investimento em tecnologia citando eficiência ou modernização. O teste que uso hoje é mais específico, pergunto se aquele investimento reduz volume de água tratada de forma inadequada, madeira cortada sem necessidade ou material descartado por erro de processo. Se a resposta for sim, o investimento entra na mesma categoria que expansão florestal certificada ou contrato de energia renovável, que já fazem parte da forma como conduzimos a empresa há anos.O piloto de Botucatu ainda é pequeno. O modelo de previsão de demanda já mudou como planejamos colheita e produção ao longo do ano inteiro. Entre um caso e outro, o que me convence de continuar nessa direção é o mesmo em ambos, tecnologia bem aplicada custa menos ao meio ambiente do que a alternativa de continuar operando do jeito que sempre operamos, só porque funcionava até aqui.Levar inteligência artificial e ferramentas digitais para a área florestal em 2026 segue essa mesma régua. Vou medir o sucesso desse projeto pela mesma pergunta que aplico a qualquer investimento em tecnologia hoje, quanta floresta, água e energia deixamos de desperdiçar por causa dele, mais do que pela quantidade de dados processados ou pela sofisticação do modelo.
Flávio Maluf Conta Como Sustentabilidade e Disciplina Financeira Andaram Juntas em 2025
by Flávio Maluf on novembro 9, 2026 at 10:46 pm
O número já virou manchete quando publicamos nosso balanço, um lucro líquido recorrente de R$ 340,3 milhões, 54,7% maior que o de 2024. O que ainda não contei é por que cheguei a esse resultado justamente através das escolhas que fiz em sustentabilidade e disciplina de capital, num ano em que quase tudo conspirava contra ele.As pressões que enfrentamos em 2025O ano trouxe tarifas de importação nos Estados Unidos que chegaram temporariamente a 50%. Trouxe também oscilações de câmbio que mexeram com o custo de matéria-prima e de energia, além de eventos climáticos que elevaram custos em praticamente toda a cadeia produtiva. Nenhuma dessas pressões era nova para quem trabalha com base florestal e industrial há décadas, mas a combinação das três ao mesmo tempo testou a operação de um jeito que não víamos há alguns anos.Ainda assim, fechamos 2025 com receita líquida de R$ 3,1 bilhões, um crescimento de 8,6% sobre 2024. As exportações cresceram 21% no período, puxadas por uma recuperação mais firme do mercado internacional. No Brasil, o setor de construção civil avançou 4,6% e o de móveis 6,8%, dois segmentos que respondem por boa parte do que produzimos em painéis, pisos e portas. Escrevi, na carta que assino em nosso relatório mais recente, que 2025 nos desafiou a demonstrar, mais uma vez, a resiliência e o comprometimento que estão no centro dos nossos valores. Essa frase descreve literalmente o que vivemos internamente para chegar a esses números.Parte dessa recuperação também veio de uma escolha comercial que vínhamos fazendo havia tempo, a de diversificar o portfólio e priorizar produtos de maior valor agregado em vez de competir só por volume. Numa indústria de commodities de madeira, essa é uma decisão que leva anos para aparecer no resultado. Em 2025, ela apareceu.Quando a tarifa americana subiu para até 50%, a resposta óbvia teria sido reduzir preço para manter volume de exportação a qualquer custo. Optamos por outro caminho, sustentar o mercado interno com produtos de maior margem enquanto o cenário externo se ajustava, em vez de tentar competir no fundo do poço em um mercado protecionista. O crescimento simultâneo de 4,6% na construção civil e 6,8% no setor moveleiro brasileiro veio, em boa parte, dessa mesma escolha comercial.Por que optei por alongar nossas dívidasUma das decisões mais importantes do ano não aparece nos indicadores de vendas. Em 2025, emitimos R$ 620 milhões em Certificados de Recebíveis do Agronegócio com um objetivo específico, alongar o perfil de vencimento da nossa dívida. Escolhemos esse instrumento, e não outro, por um motivo simples. Ele conversa diretamente com a natureza do nosso negócio, uma operação apoiada em florestas próprias e em ciclos de produção agrícola que não seguem o calendário dos mercados financeiros. Em um ambiente de juros altos e câmbio instável, ter obrigações concentradas no curto prazo é o tipo de vulnerabilidade que uma empresa com base em ativos florestais, que amadurecem em ciclos de anos, não pode se dar ao luxo de carregar.Tomamos essa decisão por antecipação, não por aperto de caixa, para dar à companhia mais espaço de manobra nos anos seguintes, num momento em que ainda estávamos absorvendo o impacto das tarifas americanas e da volatilidade cambial. Prefiro pagar o custo de uma dívida mais alongada hoje a ficar refém de renegociações emergenciais amanhã. Essa é uma lição que carrego desde que assumi a direção da empresa, em 1997, e que só ficou mais evidente num ano como 2025.O motivo por trás dos investimentos em florestas e energia limpaNo mesmo ano em que cuidávamos da estrutura de capital, direcionamos R$ 410,8 milhões para expansão florestal e modernização industrial, incluindo automação de processos, ergonomia das equipes e controle de qualidade. Hoje mantemos cerca de 48 mil hectares de florestas próprias no estado de São Paulo, com certificação FSC e PEFC de manejo florestal responsável.Mantivemos também nosso contrato de longo prazo que garante 50% da nossa demanda elétrica a partir de energia solar, e hoje 67% de todo o consumo energético interno da companhia vem de fontes renováveis. Esse investimento raramente se paga em um trimestre. Trata-se de uma aposta em que os custos de energia e de matéria-prima florestal, dois dos maiores riscos estruturais de uma indústria como a nossa, fiquem mais previsíveis ao longo de décadas, não de ciclos eleitorais ou cambiais.Fomos reconhecidos, em 2025, no World Finance Sustainability Awards, na categoria Indústria Madeireira. Esse reconhecimento valida um raciocínio que aplico há anos. Numa indústria que depende de florestas plantadas e de energia intensiva, sustentabilidade ambiental e previsibilidade financeira caminham juntas, uma sustenta a outra.Também investimos R$ 1,7 milhão em transformação digital em 2025, incluindo um novo modelo de inteligência artificial para previsão de demanda que hoje acerta 92% das vezes. Trato esse investimento como parte da mesma lógica de disciplina de capital. Errar menos na previsão de demanda significa cortar menos madeira do que o mercado vai absorver, ajustar produção com mais precisão e desperdiçar menos recursos florestais ao longo do processo. Sustentabilidade, nesse caso, também é uma questão de acerto operacional.O que esses números revelam sobre a forma como dirijo a empresaHá 74 anos a empresa que dirijo produz painéis de madeira, pisos laminados, portas, tintas e vernizes. Lidero essa operação há quase 30 anos, tempo suficiente para aprender que os anos difíceis são os que melhor revelam se as escolhas de longo prazo foram certas. Um lucro recorde depois de um ano de tarifas, câmbio instável e custos climáticos aconteceu, em boa parte, por causa da nossa estratégia de sustentabilidade, não apesar dela.Alongar dívida, investir em floresta própria certificada e garantir energia renovável de longo prazo são decisões que, isoladas, parecem conservadoras. Juntas, formaram a base que permitiu à companhia crescer em receita, ampliar exportação e ainda fechar o ano com quase 55% a mais de lucro líquido recorrente do que em 2024. Vejo isso como o resultado esperado de tratar sustentabilidade como parte da disciplina financeira da empresa, não como um item separado dela.Olhar para 2026 exige manter esse mesmo padrão, investir com responsabilidade no presente para reduzir risco no futuro, em vez de reagir a cada oscilação de câmbio ou de tarifa como se fosse uma crise isolada. A empresa que dirijo vem de uma trajetória de 74 anos construída sobre decisões de longo prazo, algumas tomadas décadas antes de aparecerem em qualquer balanço. Prefiro continuar tomando esse tipo de decisão a buscar um resultado trimestral melhor às custas da base florestal e energética que sustenta tudo o que produzimos.Publicado originalmente no Jornal do Brasil.
Flávio Maluf Vê Lucro Recorrente Crescer 37,3% no Primeiro Trimestre de 2026
by Flávio Maluf on agosto 26, 2026 at 5:51 pm
A Eucatex encerrou o primeiro trimestre de 2026 com lucro líquido recorrente de R$ 138,4 milhões, alta de 37,3% em relação ao mesmo período do ano anterior. O resultado chega quase três décadas depois de Flávio Maluf assumir a presidência da companhia, em 1997.Um salto de quase 107% em relação ao trimestre anteriorA comparação anual já seria expressiva por si só. Olhando para o trimestre imediatamente anterior, o avanço fica ainda mais nítido: o lucro recorrente do quarto trimestre de 2025 havia fechado em R$ 66,9 milhões, o que faz do resultado de 2026 um salto de quase 107% na base sequencial.Analistas de mercado já vinham sinalizando essa trajetória. Em análise ao resultado do quarto trimestre, a Empiricus Research destacou a “consistência de crescimento” da companhia e manteve recomendação de compra para as ações, negociadas então a um múltiplo de seis vezes lucro. O primeiro trimestre de 2026 reforça essa leitura.Um crescimento que já vinha do ano anteriorO primeiro trimestre não surge isolado. A Eucatex fechou 2025 com receita líquida de R$ 3,1 bilhões e lucro líquido de R$ 340,3 milhões, alta de 54,7% sobre os R$ 220 milhões registrados em 2024. As ações preferenciais EUCA4 acumulam valorização de 56,6% em 12 meses na B3, com alta adicional de 10,5% só em 2026, o que leva a companhia a uma avaliação de mercado próxima de R$ 1,8 bilhão.A base acionária ajuda a explicar por que o mercado acompanha esses números de perto. Desde 2023, o BTG Pactual detém 33,4% do capital total da Eucatex, enquanto a família Maluf mantém 43,5%, incluindo 98% das ações ordinárias. Flávio Maluf segue como CEO da companhia, que opera três unidades industriais no Brasil, em Salto e Botucatu (SP) e Cabo de Santo Agostinho (PE).Receita, margem e uma dívida sob controleA receita líquida somou R$ 783,8 milhões, alta de 5,2% em relação ao primeiro trimestre de 2025. Descontado o efeito cambial, o crescimento teria ficado próximo de 10%: a queda da taxa de câmbio média frente ao primeiro trimestre do ano passado retirou sozinha cerca de três pontos percentuais da geração de receita e caixa consolidada da companhia. No segmento de exportação especificamente, a receita em reais recuou 8,5%, mesmo com volume e receita em dólar em alta.O Ebitda recorrente atingiu R$ 196,9 milhões, avanço de 8,6% na comparação anual, com margem subindo de 24,3% para 25,1%. A dívida líquida caiu 6,7% no mesmo período, para R$ 561,8 milhões, levando a alavancagem de 0,9 vez para 0,7 vez o Ebitda recorrente anualizado. A companhia encerrou março com R$ 527,9 milhões em caixa e sem vencimentos relevantes de dívida no curto prazo. Os investimentos realizados no trimestre somaram R$ 104,8 milhões.Minha Casa Minha Vida impulsiona construção civil e moveleiroOs dois maiores segmentos da companhia cresceram em ritmo parecido. A receita da divisão de indústria moveleira e revenda, que reúne painéis de MDP, MDF, THDF e chapas de fibra, avançou 11,4% na comparação anual, para R$ 298,1 milhões. Já a operação de construção civil, formada por pisos laminados, portas, divisórias e tintas imobiliárias, cresceu 11,7%, para R$ 281,4 milhões.O programa habitacional Minha Casa Minha Vida segue puxando parte desse resultado, com destaque para tintas, portas e divisórias. A companhia também tem priorizado produtos de maior valor agregado dentro de cada linha, uma estratégia que já vinha melhorando margens nos trimestres anteriores.O tarifaço americano, uma ação judicial e a recuperação das exportaçõesO mercado externo passou por uma reviravolta desde meados de 2025. Em agosto daquele ano, o governo dos Estados Unidos impôs uma tarifa de 50% sobre painéis de madeira importados do Brasil, um golpe direto em um mercado que responde por cerca de 75% a 80% das exportações da Eucatex. Em fevereiro de 2026, a tarifa foi reduzida para 10%, o mesmo patamar aplicado a outros países exportadores.“O mercado dos Estados Unidos é muito importante para a Eucatex. Então, diminuímos nossas margens e assumimos os custos dessas tarifas. No primeiro momento, foi um grande impacto para a empresa”, disse José Antônio Goulart de Carvalho, vice-presidente-executivo da companhia, em entrevista à imprensa. A Eucatex conseguiu repassar parte do custo aos varejistas americanos, com reajustes de preço entre 5% e 10%, e chegou a redirecionar volume para a América Central e a América do Sul enquanto a tarifa mais alta esteve em vigor.Com a tarifa julgada ilegal por uma corte americana, a empresa entrou com pedido de reembolso de US$ 6 milhões pagos ao longo do período. “Já entramos com a solicitação para a devolução. Esperamos agora essa margem que foi para pagar essas taxas”, afirmou Carvalho. No primeiro trimestre de 2026, o volume e a receita em dólar das exportações já cresciam cerca de 2%, sinal de que a normalização da tarifa vem permitindo recuperar o ritmo de vendas anterior ao tarifaço.A companhia também usou o período de tarifa mais alta para acelerar uma diversificação que já estava em andamento. Além dos Estados Unidos, a Eucatex ampliou presença comercial na América Latina e na América Central, reduzindo a dependência de um único mercado externo sem abrir mão da estrutura já construída nos Estados Unidos ao longo de mais de três décadas de exportação.Investimentos maiores para um cenário mais desafiador adianteA companhia elevou o plano de investimentos para 2026 a um valor próximo de R$ 500 milhões, uma alta de quase 30% sobre o volume aplicado em 2025. Entre os projetos já detalhados pela administração estão R$ 30 milhões na reformulação da fábrica de portas em Salto (SP), R$ 40 milhões em novas caldeiras e aquecedores que reduzem o consumo de madeira na geração de energia, e mais R$ 60 milhões em uma nova linha de acabamento de chapa fina. Parte dos recursos também vai para o replantio de florestas próprias, base da estratégia de sustentabilidade que a companhia mantém desde a certificação FSC obtida em 1996.O CFO Sérgio Ribeiro reconhece que o cenário à frente pode ser mais exigente. “A gente está tentando deixar a companhia mais robusta para atravessar um cenário que pode ser mais complicado lá na frente. Hoje estamos aproveitando um momento de demanda mais resiliente, mas entendemos que o cenário macroeconômico brasileiro ainda inspira cautela, principalmente olhando mais para frente”, afirmou. A companhia já projeta um 2027 mais desafiador, diante de preocupações fiscais e inflacionárias que podem esfriar a demanda doméstica.Sob a presidência de Flávio Maluf, a Eucatex tem historicamente respondido a esse tipo de incerteza reforçando o mesmo tripé que sustentou o resultado do primeiro trimestre: disciplina de custos, diversificação entre mercado interno e externo, e um portfólio cada vez mais inclinado a produtos de maior valor agregado. O trimestre mostra esse conjunto de decisões funcionando ao mesmo tempo, num momento em que boa parte do setor de materiais de construção ainda navega um cenário macroeconômico incerto.
Adaptação ao Mercado Americano É Essencial para Empresas Brasileiras, Diz Flávio Maluf
by Flávio Maluf on agosto 26, 2026 at 5:50 pm
Entre as mais de 40 nações que recebem produtos fabricados pela Eucatex, os Estados Unidos estão em primeiro lugar. É o maior mercado externo da companhia, e moldar o portfólio para esse público específico tornou-se parte central da estratégia de expansão internacional conduzida por Flávio Maluf, presidente da Eucatex desde 1997.Os Estados Unidos como principal cliente fora do BrasilA Eucatex mantém uma subsidiária própria em Atlanta, Geórgia, que facilita a distribuição de seus produtos em toda a América do Norte. A operação americana existe desde o início dos anos 1970. Hoje, funciona como ponte entre as fábricas brasileiras, localizadas em Salto e Botucatu (SP) e em Cabo de Santo Agostinho (PE), e o consumidor final norte-americano.As exportações já correspondem a aproximadamente 25% da receita total da companhia, de acordo com os resultados do terceiro trimestre de 2025. “Para os Estados Unidos, nosso maior cliente do mercado externo, temos opções que atendem ao dia a dia deles”, explicou Flávio Maluf em comunicado da empresa. A frase resume uma lógica que orienta boa parte das decisões de produto da Eucatex há mais de duas décadas: entender o hábito de consumo local antes de desenhar o que sai da fábrica.Um portfólio pensado para o consumidor americanoCerca de 20% dos produtos da Eucatex são personalizados de acordo com as preferências regionais de cada mercado em que a empresa atua. Nos Estados Unidos, essa adaptação resultou em itens que não fazem parte do catálogo padrão vendido no Brasil.A chapa ripada e a chapa perfurada branca, muito usadas para organizar ferramentas em garagens, estão entre os produtos desenvolvidos especificamente para o hábito americano de reformar e organizar espaços por conta própria. As chapas brilhantes, usadas como lousas, completam essa linha voltada ao consumidor que resolve seus próprios projetos em casa, sem depender de mão de obra especializada. “Com base em características regionais, montamos um portfólio”, resumiu Flávio Maluf.Essa lógica de adaptação não se limita aos Estados Unidos. Cada uma das mais de 40 economias atendidas pela Eucatex tem particularidades de uso, clima e cultura de consumo que entram no cálculo antes de qualquer produto cruzar a fronteira brasileira.Certificações que abrem as portas do mercado americanoVender painéis de madeira nos Estados Unidos exige mais do que apenas adaptar o design. A exportação de MDF, MDP e HDF para o país precisa respeitar os limites de emissão de formaldeído definidos pelo CARB (California Air Resources Board), que também exige auditorias periódicas de conformidade por parte dos fabricantes. Sem atender a essa regra, o produto não circula no mercado americano.A Eucatex soma a esse requisito regulatório suas próprias credenciais ambientais, construídas ao longo de quase três décadas. A certificação do Forest Stewardship Council (FSC), obtida em 1996, atesta o manejo sustentável das florestas próprias da empresa. Em 2001, a companhia se tornou, segundo Flávio Maluf, a primeira a receber um certificado de produto sustentável da Home Depot, uma das maiores redes varejistas de materiais de construção da América do Norte. Hoje, o catálogo de painéis decorativos Eucatex segue à venda diretamente no site da rede americana, com múltiplos modelos disponíveis no momento. A empresa também mantém a certificação ISO 14001 em gestão ambiental, um selo que pesa nas decisões de compra tanto nos Estados Unidos quanto na Europa.Da floresta ao produto que chega à garagem americanaA capacidade de atender esse mercado com consistência depende do que acontece muito antes de qualquer chapa sair da linha de produção. A Eucatex mantém cerca de 48 mil hectares de florestas próprias no estado de São Paulo, abastecidas por um programa de melhoramento genético do eucalipto que produz 13 milhões de mudas clonais por ano. Essas florestas alcançam um dos maiores índices de incremento médio anual (IMA) do país, o que garante volume de matéria-prima suficiente para sustentar tanto o mercado interno quanto as exportações.O processo de decidir o que fabricar segue uma rotina que Flávio Maluf descreve como sistemática. “As ideias vêm da leitura de revistas dos setores em que trabalhamos, da internet ou de visitas a pontos de venda para ver produtos relacionados. Depois, discutimos com a equipe para ver quais delas levaremos adiante”, contou o executivo. Essa disciplina, aplicada a cada novo item do catálogo voltado à exportação, é a mesma que ele aponta como base de sua gestão diária: “Dedique-se e busque a perfeição no que você faz.”A ambição por trás da estratégia de exportaçãoFlávio Maluf enxerga, no momento atual das exportações brasileiras, um espaço ainda pouco explorado. “Atualmente, quase 70% das exportações brasileiras são de commodities. A expectativa é que, um dia, sejam 40% de produtos manufaturados”, observou. “Temos vocação para assumir uma participação muito maior do que a atual, porque nossas condições climáticas são favoráveis e não temos problemas com matérias-primas.”Essa visão orienta o plano de investimentos da Eucatex para 2026, de aproximadamente R$ 500 milhões, um aumento de 40% em relação ao ano anterior. Parte dos recursos vai para expansão florestal e modernização industrial; o restante fica reservado criação de novos produtos com maior valor agregado. O investimento sustenta, entre outras frentes, a capacidade de atender à demanda americana com novos produtos, hoje o destino mais relevante entre os mais de 40 países que compram da companhia.A combinação entre matéria-prima própria, certificações reconhecidas internacionalmente e um catálogo desenhado sob medida para hábitos de consumo específicos tem permitido à Eucatex crescer nos Estados Unidos sem depender de commodities genéricas. É também o modelo em que Flávio Maluf aposta para expandir a presença de produtos manufaturados brasileiros em outros mercados nos próximos anos.
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